2026年，博洛尼选择“逆势而上”
随着“爱你老己”和“不知道，我的身材很曼妙”的热梗在互联网上盛行，我们不难发现一种新的社会情绪正在蔓延：人们前所未有地关注自我，珍视内心感受，追求情绪价值的满足。这种“悦己”的思潮也正影响着各个品类的消费市场——当消费者审视自己的居住空间时，他们不再仅仅满足于遮风挡雨的基本功能，而是渴望将其塑造成个人精神的外延，一个能够承载情感、慰藉心灵、表达生活态度的“理想国”。家，从一个物理空间，升华为一种情绪体验和生活方式的载体。
面对这一消费变革浪潮，深耕中高端全屋定制的博洛尼于北京大兴斥重金打造万平米全球1号场景体验中心，从三个维度构建了未来家居零售的新范式：以沉浸式全景体验，将“悦己”情感具象化为可触摸、可沉浸的生活方式场景，深度对接消费者对“理想家”的渴望；其二，凭借“新奢主义”的设计理念，超越产品功能，提供情绪价值与美学主张，重新定义品质居住的内涵；其三，通过创新的“共享”商业模式，整合资源、赋能生态，为行业在存量时代开辟出可持续的价值增长路径，是一次重构行业价值体系、定义未来家居零售形态的关键落子。
博洛尼如何用四层空间重构消费旅程？
博洛尼全球1号场景体验中心由国际知名设计师、茑屋书店设计者吴胜人参与整体构思，其设计哲学核心在于打破传统高级感可能带来的疏离与紧张，致力于营造一种松弛而富有质感的氛围。空间叙事从入口便开始：两个主入口导向不同心境，一侧通往浸润书香的静谧领域，另一侧则连接着咖啡香气弥漫的社交场域。这种设计，意图在访客踏入的第一时间，便将其引入一种预设的生活情境，而非单纯的购物环境。
店内布局更体现了博洛尼对商业本质的重新思考。超过一半的面积被规划为公共区、活动区和商业区，涵盖咖啡厅、简餐吧、面包房、书店、儿童区、户外休憩空间以及一个融合大量绿植、带有自然“野趣”的展览中庭。真正用于产品展示的区域，被压缩在不到四千平方米的空间内。这种“反常”的比例分配清晰地传递出一个信号：博洛尼认为，高于品牌的是文化，生意的起点在于体验和关系的重构。这里首先是一个让人愿意停留、放松、感受美学的场所，其次才是一个家居解决方案的提供地。
店内产品展示的逻辑，也从根本上跳出了传统家居展厅的定式。一层是博洛尼展示其旗舰产品的核心区域，由享誉国际的建筑及室内设计大师梁志天亲自操刀设计的79系高端产品，在此占据了近两千平方米的空间，以极具感染力的完整场景，诠释着博洛尼对奢华家居质感的理解。
二层聚焦于“博洛尼美好家”整家定制方案。这里被定位为一个开放共享的平台，旨在为开发商精装市场与存量房焕新提供完整的拎包入住解决方案。通过二十余个覆盖不同户型的实景样板间，博洛尼为全国的设计师与合作伙伴提供了可直接引流的实景体验场，共同开拓整装赛道。
三层被规划为高性价比软装集成区域，将品牌在定制领域的设计与供应链能力，延伸至软装成品。其逻辑在于提供与一层高端定制形成互补的性价比选择，帮助客户在确定整体设计方案后，能于此高效完成一站式软装采买，提升整体客单值的可实现性。
四层则完全作为文化美学空间。预留用于举办各类设计展览与艺术活动，旨在提升整体空间的文化调性，将商业体验提升至精神与审美层面，持续加深品牌与用户之间的深度连接。
大店以不同的功能性区域构建了一个层次丰富的体验生态系统，其战略意图在于构建一个高效的商业闭环。一层以大师设计树立品牌高度，奠定信任基石；二层以整家方案承接主流需求，实现规模转化；三层以集成软装提供性价比搭配，拉升客单总值；四层则以文化场域升华体验，维系深度关系。 四者构成了一个从建立信任、提供方案、完善交易到深化关系的动态循环，其最终目的在于系统性地提升客户转化效率与终身价值。
在存量时代逆势而上，破解增长难题
在房地产市场告别黄金时代，从增量市场转入存量博弈的当下，整个家装行业面临客流量下滑、竞争白热化的挑战。博洛尼为何选择此时重金投入万平大店？
博洛尼集团CEO蔡兴国曾分享过，存量市场最大的变化是房屋属性从投资品回归到居住品。客户总量并未锐减，但消费行为发生了结构性变化：客户决策更谨慎，要求更高，且更倾向于寻求能提供完整解决方案的服务商。传统建材城流量下滑，流量被整装公司、设计工作室等渠道分流，这标志着市场逻辑已从过去的产品驱动、渠道驱动，转向了服务驱动和体验驱动。
博洛尼集团CEO蔡兴国
在此背景下，企业若想维持增长，必须解决两大核心问题：提升进店客户的转化率，以及提高单个客户的客单值。在蔡兴国看来，解决这两个问题的关键，正是极致的场景体验。传统建材城中的标准店受限于空间，只能进行碎片化的产品陈列，难以构建完整的、有感染力的生活场景，自然无法有效说服客户进行大额、复杂的整家消费。一万平米的大店，其核心价值就在于提供了小店面无法企及的体验深度和广度，它通过真实的、多样化的样板间和生活方式展示，极大地降低了客户的理解和决策门槛，从而从根本上提升了转化效率和客单价潜力。
从企业增长模式来看，这也标志着博洛尼的战略重心正从“投资性增长”向“结构性增长”转变。在增量时代，扩张依赖开店数量；在存量时代，增长则依赖运营效率、品类整合与商业模式创新。大店是这一结构性调整的枢纽。它不仅是体验中心，更是一个共享平台。以单层高达两千万的投入为例，这种重资产投入是单个经销商难以承受的，但总部投入后，将其作为全国经销商的共享资产。这种共享逻辑，借鉴了产能过剩时代的经济规律，旨在将重资产投入的固定成本，通过全国性的流量共享进行摊薄，并为经销商提供一个优质的客户转化工具和信任背书。
万平大店如何重塑全国经销商的竞争力？
大店对于博洛尼遍布全国超过400个经销商、近800个门店的网络而言，其意义不亚于为整个销售体系装备了一个强大的“中央服务器”。
首先，它是品牌势能和信心的强心剂。在行业充满不确定性的时期，总部逆势投入万平大店，这一举动本身就释放了坚定的长期主义信号，极大提振了全国经销商的士气和信心，巩固了渠道的稳定性。
其次，大店是经销商攻克高价值客户的终极武器。当经销商在当地遇到追求极致设计、需要复杂全案解决的高净值客户时，传统的门店展示往往力有不逮。此时，将客户引流至北京总部大店进行深度体验，便成为杀手锏。客户可以在这里亲眼看到设计大师梁志天设计的大宅实景，体验从刚需小户型到奢华大平层的二十多个完整样板间，在专业团队的讲解下感受从设计、材质到工艺的全方位细节。这种超越地域限制的体验，能极大增强客户信任，促成高额订单，有效解决了经销商在本地提升客单值的难题。
再者，大店是新产品、新模式的孵化器和训练营。针对开发商精装加载的博洛尼美好家整家模型，以及针对旧房焕新、局部改造的解决方案，都可以在大店中得到最直观、最系统的展示。全国经销商可以在此学习、观摩，将成熟的商业模式和运营经验复制到本地市场。同时，总部通过大店组织的针对设计师、工长等B端资源的联动活动，也帮助经销商拓展了本地生态合作网络，实现了从单一零售向生态链接的转变。
正如蔡兴国所言，在北京市场，37家直营店已接近容量饱和的极限，但通过一个共享的万平大店，却能链接全国数十万潜在的合作资源与客户。这使得大店从一个成本中心，转变为一个价值创造和分发的生态枢纽，驱动整个销售网络向更高效、更协同的运营型增长模式进化。
定义未来，而非适应现在
博洛尼构建万平大店的背后，是其对行业未来的深刻洞察，更是一场主动的自我重塑。它敏锐地捕捉到了消费重心从“物的占有”向“体验的拥有”的迁移，并大胆地将家居零售的本质，从产品交易重新定义为生活方式的提案与文化体验的交付。在行业普遍收缩过冬之际，博洛尼选择以重资产投入打造体验极致，以共享经济逻辑重构渠道关系，其背后是对“悲观者正确，乐观者前行”这一信念的实践。
这座大店承载的，不仅是博洛尼2026年增长引擎的期望，更是对整个家装家居行业未来形态的一种探索和定义。它试图回答：当家的意义愈发回归情感与自我，家居品牌该如何与用户建立更深层次的联系？博洛尼的解题思路清晰而系统——它将“体验”作为与用户沟通的终极场域，将“共享”打造为链接生态伙伴的核心模式，让“设计”回归服务生活的本质语言。三者共同构成了其在存量时代构建竞争壁垒的战略三角。这关乎一个品牌乃至一个行业，能否在充满不确定性的时代，找到那条通往确定未来的路径。博洛尼的这场征程，已然启程。
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