假如卖场具备卖方思维，卖场与经销商的“擦枪走火”将大幅减少
年中前后，身处一线的家居卖场同仁们，是个个忙得昏天暗地。这两年卖场实行“责任分包”，将卖场按楼层区域划分，并分配给招商部、企划部、运营部等相关部门，而这些责任部门每到租金收缴的时候，就需要将自己“责任区”内的商户租金收缴上来。
问卖场企划部的一同仁，表示“所在卖场生意不好，租金难收，还得稳住经销商。”早前集团准备将这位同仁调往另外一家生意更好的卖场，但是被拒绝了。笔者问及原因，表示“那家卖场生意是好，但是租金也涨得厉害，碰到生意好的经销商，自然可以万事大吉，碰到生意差的经销商，问其催缴租金，更是折磨，这类经销商维稳压力更大。”
卖场与经销商本属最亲密的“利益共同体”：卖场的利润来源于经销商，经销商的市场表现直接关系到卖场的业绩；而多数经销商的销售业绩还是依托于卖场的吸客能力，卖场的品牌影响力直接关系到经销商的收益。
但是，现在卖场与经销商的关系，却演变得日益扭曲：生意差的卖场，因为无法足额收取租金，所以只能削减运营成本，甚至影响到了商户的正常运营，结果更难收取租金，形成恶性循环；生意好的卖场，则是迫不及待地增加租金，无力承受的经销商被挤出了卖场，但是往往很快就会有新来者补位，不过其对于卖场的期望值自然也是更高，一旦市场出现波动，卖场不能为其带来预想价值的时候，矛盾也是一触即发。
不管上述哪种情况存在，往往都是因为一个市场触发点，就让卖场、经销商的关系瞬间对立了起来。
那么，有没有什么方法，能让两者关系十分协调，避免各种“擦枪走火”的情况发生？
经销商开店卖货，其营销方式可能会有变化，不过在与卖场的关系上，并不存在多复杂的情形。与经销商相比，卖场的运营思维则显得关键许多。
有一位地方卖场负责人曾谈起自己的管理经验，那就是卖场一定要具备“卖方思维”：首先，知道自己的卖场定位，以及对应的市场需求，并以此作为入驻品牌的筛选标准。明确卖场定位和市场需求很简单，但是作为入驻筛选标准往往就没那么简单了，尤其是在有招商压力的前提下。
其次，熟悉经销商的相关情况，并能够在品牌代理方面给予经销商准确建议。说实话这点对于卖场管理者的要求非常高，卖场可能很了解家具企业，但是对于家具经销商和品牌的匹配方面，可能就没有那么大的把握了。
最后，能够根据当地的市场情况和卖场情况，对经销商的品牌运营提供全面的指导建议，从店面设计到产品摆场，从日常运营到营销推广等等。
这些看似涉及很多方面，但实际上都是围绕着“终端市场”在转，卖场要有发现甄别对口产品的能力，并能够和经销商密切配合，通过一系列的方式最终将产品销售出去。
考虑到卖场的区域性限制，这位卖场同仁的管理方式或许很难复制，但是其提到的“卖方思维”绝对适用于更多的家居卖场。
作为家居生活方式的一个要素，家具也是具有时尚潮流的特性，而这也直接影响到市场对于家具产品的偏好。
国际上成熟的家居市场或是家居企业，对于家具设计潮流极端重视。欧美家居连锁品牌每年都会拿着新品设计图纸全球采购，而像宜家这样的家居巨头也在年复一年地进行着设计“筛选”：确定哪些设计可以批量生产，然后就是这些产品的价位、类别（爆款、畅销还是其他），以及可以进入哪些门店。
但是现在国内的家具产品潮流走向却是由厂家和经销商参与主打，而掌握着最多销售数据的家居卖场却在干着收租的活。这也就意味着，当经销商进驻卖场后，要独自承担整个市场的风险，这种不合理的生态格局也是造成目前卖场和经销商紧张关系的重要原因之一。
对于卖场而言，要具备“卖方思维”并非是一件易事，这意味着需要更加专业的人员，同时要承担更多的业务压力，但是这绝对有利于卖场与经销商的共存，从长远来看更有利于卖场的发展。要知道，越来越多的家具品牌开始发力终端市场，而部分有实力的经销商也已选择做自己的品牌，这些经销商更了解市场的喜好，对于门店的运营也更有经验。这些都已对卖场构成了挑战，未来卖场要想继续保持竞争力，思维上的转变和调整已不可避免。
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