天东门窗的周期应对法则：多元布局与全球跃迁

2025年5月9日-11日，DCDE南京门窗移门定制展圆满落幕。天东门窗以「无界·新生」为主题，以颠覆性技术革新与开放生态理念，为行业注入全新动能！从新品发布到招商盛况，从思想碰撞到媒体聚焦，这场盛会全方位展现了天东门窗的领航者姿态。让我们共同回顾这场里程碑式的行业盛宴

在产业转型的大周期下，门窗行业的传统路径正在被重新定义。伴随房地产步入存量博弈阶段，家装消费理性回归，门窗这一长期依附地产红利的赛道，正面临结构重构与价值重估的双重挑战。

左：天东门窗董事长袁志右：中居文化合伙人国肖龙

但周期不只带来收缩，也释放出新的变量。在成本压力与竞争焦灼中，天东门窗选择主动出击，用系统性提效、多元化渠道、国际化布局和品牌战略协同，走出一条企业穿越周期的现实路径。

董事长袁志在接受采访时指出：“今天的企业必须从结构和效率上寻找确定性。市场可以起伏，但企业的内核不能松动。”

制造提效：从20天到9天的交付极限

在行业价格战持续、毛利压缩成为常态的背景下，“产效”成为比拼的核心。袁志并不回避这一现实：“如今拼的不是概念，而是工厂背后的效率、交付和周转。”

为此，天东从交付周期入手，大幅压缩制造节奏，将原本20多天的出货周期缩短至9天，背后是一整套流程重构与供应链协同。制造效率的提升不仅优化了企业自身的现金流，也提升了渠道与终端的服务感知。

而在产品结构上，天东确立“品墅”“ 利樽”“ 优家“及”优选”四大产品体系，覆盖高端、中端、经济型市场，形成适配不同消费能力与审美偏好的清晰矩阵，既保证性能壁垒，也保留渠道灵活性。

多元分布：构建“四销一产”防御结构

如果说制造提效是企业应对周期波动的“内功”，那么渠道重构就是其“防御结构”。

天东目前已形成“四销一产”的业务架构：直营、加盟、工程、海外四大销售板块，并由一大生产制造体系统一支撑。这一布局不仅打破了单一渠道依赖风险，也提升了应对市场不确定性的弹性。

袁志表示，“现在的经销商正从‘卖货’转向‘服务商’，传统门店的效能在下降，整装公司与设计渠道正在掌握更多流量入口。”对此，天东在强化终端品牌形象的同时，也积极与头部整装平台开展深度合作，增强流量对接能力和服务闭环。

工程端则坚持“有质量、有回款”的项目筛选逻辑，避免低价项目带来的资源耗散和财务风险。“工程我们只挑着做。”他补充道。

海外突围：品牌出海

在国内竞争加剧的同时，天东已将增长的第二曲线延伸至海外市场。

当前，天东已在哈萨克斯坦、柬埔寨开启旗舰店，未来还将陆续进驻阿斯塔纳、澳大利亚，并计划通过中亚市场辐射俄罗斯，包括莫斯科、圣彼得堡等核心城市。

不同于传统的OEM代工，天东选择的是品牌直投、自建门店与本地注册的出海模式。袁志坦言：“我们不是简单出口产品，而是要把品牌带出去。如果当地年销能破亿，我们会在当地建厂，但在此前，我们更注重品牌经营本地化。”

这套思路既务实，也具备延展性——品牌先行，渠道跟进，制造后置。对于一个制造型企业而言，能否真正走出国门，关键不在于出口额，而在于品牌的在地认知与经营能力。

零售重构：从渠道依赖走向C端心智

过去，门窗企业普遍依赖经销与工程渠道，但这一模式在当前周期中正在显露出结构性风险。袁志直言：“去年我们工程端压款严重，今年战略调整有所改善，应收账款是最现实的问题。”

为此，天东加速零售端能力建设，计划未来实现“5321”比例结构：五成为国内零售，三成海外市场，两成直营渠道，一成为高质量工程。在他看来，“零售回款快、风险低、利润合理，是当前最值得布局的结构。”

同时，天东强化了品牌系统建设，在产品视觉、线上营销、自媒体渠道上持续发力。“年轻人不逛店了，他们看的是搭配效果、决策效率和服务确定性。”品牌要从产品输出走向体验构建，才有可能在消费者心智中占据位置。

面对复杂多变的行业环境，天东门窗没有选择押注流量红利，也不寄望于短期爆款的偶然性，而是构建起一套以制造提效、结构优化、品牌系统化和全球化为支撑的“确定性战略”。在高度不确定的行业周期中，寻找属于自己的底层逻辑，是企业真正穿越周期的本领。

“我们不是高利润型企业，但我们希望做一个让人信赖、愿意长期合作的企业。”袁志强调。对天东而言，这份信赖不是靠承诺兑现的，而是靠体系兑现、靠执行兑现，更靠企业对长期主义的坚持兑现。

今天的天东，不是逆势而行，而是顺势而为，以现实主义的步伐构建新周期下的稳健路径。它所代表的，正是一类中国制造企业正在崛起的共性画像——在全球视野中寻找增量空间，在运营细节中打造韧性护城河，在产业洗牌中，为下一轮增长积蓄真正的动能。